همپوشانی فرایندهای ERP با شیوه های عملکرد سازمان

در مقاله قبلی  گفته بودم که در باره شرکتهای برتر عرضه کننده ERP در جهان صحبت خواهم کرد، که به این مسئله در بخش های آینده خواهم پرداخت. چند ماه قبل گزارشی از بازار ERP به نام «گزارش سال 2010 ERP» که توسط شرکت پانوراما تهیّه شده است را ترجمه کرده بودم که متاسفانه فرصت نشد در وبلاگ قرار دهم تا پژوهشگران و علاقه مندان به ERP از آمارهای ارائه شده در آن استفاده کنند. در چند مقاله کوتاهی که در ادامه این مقاله در زمینه وضعیت بازار  ERP می نویسم از این آمارها بیشترین استفاده را برده و در قسمت های آخر پس از ویرایش گزارش ترجمه شده آن را به صورت فایل PDF در اختیار شما قرار می دهم.

تاریخ انتشار:  1389/11/15

نویسنده :  عماد احمدی پور

شیوه های فعلی پیاده سازی ERP در جهان

مزیت اصلی ای که پیاده سازی ERP برای سازمان های دچار مشکل دارد، ایجاد تغییرات عمیق در فرایندهای کسب و کار است. اینگونه شرکت ها معمولاً نمی توانند هزینه های خود را کاهش دهند، اگر در چنین سازمانی اتوماسیون اداری پیاده شود سرعت فرایندها و سود دهی شرکت تغییر چندانی نمی کند، مدیران سازمان نمی توانند به اجرای شیوه هایی مانند تولید به هنگام، منحنی یادگیری ، هزینه یابی هدف و … برای حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده و افزایش تولید امید داشته باشند. اما ERP  تغییرات بنیادینی در فعالیتهای سازمان بوجود می آورد و تنها تفاوتی که بین سازمانهای پیاده کننده ERP وجود دارد مقدار مطابقت سازمانها با سیستم ERP پیاده شده در سازمان است. از این جهت سازمانها ی پیاده کننده ERP مطابق جدول زیر به چهار دسته تقسیم می شوند:

8.8%	تغییر فرایندهای کسب و کار از ERP مستقل است، بعد از تغییر فرایندها، نرم افزار انتخاب شده و پیکربندی می شود تا با فرایندهای جدید مطابق شود
41.9%	تغییر فرایندهای کسب و کار در جهت مطابقت با عملکرد ERP است
27%	تغییر یا سفارشی سازی عملکرد ERP برای مطابقت با فرایندهای جاری کسب و کار است
22.3%	تمرکز روی فرایندهای کسب و کار خیلی کم است یا اصلاً وجود ندارد

در بین چهار حالتی که در جدول بالا آورده شده نمی توان هیچ یک از روش ها را کاملاً درست یا نادرست نامید چونکه با توجه به  صنعت و شرایط محیطی سازمان، هر یک از روش های فوق می تواند به جا باشد؛ اما در مورد ضعف های روش های بالا می توان گفت که در حالت مطابقت دادن ERP با عملکرد سازمان که 27% پیاده سازی ها را شامل می شود مشکل اصلی سازمان که تغییر روندهای کاری فعلی است حل نمی شود و شرکت نمی تواند عملیات خود را با استانداردهای مطابقت دهد. از سوی دیگر جنبه مثبتش این است که این شیوه پیاده سازی باعث حفظ مزیت رقابتی سازمان می شود؛ مزیت رقابتی آن جنبه از سازمان است که  آن را از رقبا متمایز می کند.  22.3% از سازمانها فقط به افزایش سرعت کار توسط پیاده سازی ERP می اندیشند و نسبت به دلیل اصلی عرضه سیستم های ERP یعنی به روزرسانی عملکرد بی تفاوتند. اما در این میان اکثر شرکتها فرایندهای خود را جهت تطبیق با ERP تغییر می دهند که بیشترین تنش ها در این شیوه وجود دارد و نیاز به مدیریت قوی در زمان تغییر وجود دارد؛ چونکه بیشترین فشارها مستقیماً به کارکنان وارد می شود. یکی دیگر از شیوه های پیاده سازی که 9% پیاده سازی ها را شامل می شود به این صورت است که فرایندهای کسب و کار سازمان را شناسایی و مستقل از ERP تغییر می دهند، پس از آن نرم افزار را انتخاب یا پیکر بندی می کنند تا با فرایندهای جدید مطابقت پیدا کند. تا حدّی، برای شرکتهایی سودمند است که بصورت مستقل از نرم افزار، مدلهای عملکردی و فرایندهای تجاری آینده را تعیین  کنند؛ بنابراین آنها می توانند  فرصتهای مبتکرانه ای پیدا کنند که قدرت پیشرفت در کسب و کار را به آنها بدهد. مدیریت تغییر سازمانی، برای معین کردن فرایندهایی که برای شرکت مطلوبیت بیشتری دارند بسیار ضروری است و این کار بدست مدیران پروژه برای تطبیق تغییرات کارکنان در جهت تغییرات تکنولوژی انجام می گیرد.

ERP در سالهای 1970 تا 1980

در این دوره سیستم های کامپیوتری پیشرفت بیشتری کردند و بطور موازی با آنها کاربرد سیستم های MRP در سازمانها افزلیش یافت. دوران فوق دوران ظهور MRP های حلقه بسته[1] بود و کم کم دامنه سیستم های برنامه ریزی از برنامه ریزی برای مواد اولیه به سایر بخش های مرتبط با تولید گسترش می یافت. یکی از دلایل رشد سیستم های MRP در بخش های تولیدی سازمان نیازهای اطلاعاتی در این دوران بود که با افزایش رقابت در کسب و کار توسط سیتم های جدیدتر برطرف می شد.

 

---

[1] Closed-Loop MRP

رد پای ERP در سازمانها را دنبال کنیم

با توجه به پرسش هایی که این چند مدّت در وبلاگ از من شده تصمیم گرفتم مجموعه نوشته هایی را منتشر کنم که پاسخ این پرسش ها رو در خود داشته باشد. اولین نوشته به کارکردهایی که ERP دارد و تاریخچه ای از آن می پردازد.

نویسنده: عماد احمدی پور
تاریخ انتشار: 1389/11/09
سیستم های ERP یا برنامه ریزی منابع سازمان سیستم های جامعی هستند که کل سازمان را در بر می گیرند. سوالات زیادی در رابطه با سازمانهای سنتی و عملکرد آنها وجود دارد که ERP به آنها پاسخ می دهد. به عنوان مثال: چرا بخش های مختلف سازمان مانند برنامه تولید و منابع انسانی و تحقیق و توسعه و… مانند جزیره های جدا از هم عمل می کنند؟ چرا سرعت تصمیم گیری در سازمانها بسیار پایین است؟ چرا هزینه های ستادی در مقابل هزینه های صف بسیار بالاست؟ چرا اطلاعات بخش های مختلف سازمان با هم همخوانی ندارند؟ و …
یک سیستم ERP برای سازمان یک پایگاه داده مشترکی می سازد که کل بخش های سازمان باید از آن پایگاه داده استفاده کنند ؛ این کار فوایدی دارد که یکی جلوگیری از ورود چندباره داده هاست؛ برای مثال فرض کنید بخش خرید شرکت مقداری مواد اولیه تهیّه می کند و اطلاعات موجودی کالا را در پایگاه داده خود وارد می کند این اطلاعات احتمالاً با اطلاعات بخش تولید در رابطه با موجودی کالا متفاوت است. رخ دادن چنین مسائلی در شرکت ها که بسیارند علاوه بر ایجاد تنش، توان مدیریت سازمان را کاهش می دهد. سیستم ERP با یک پایگاه داده مشترک از هزینه ورود چندباره داده ها می کاهد و اطلاعات واقعی را ارائه می دهد. مزیت دیگر سیستم های ERP وجود BEST PRACTICE (بهترین عملکرد)ها است ، امّا چگونه؟ ERP توسط شرکت هایی خاص عرضه می شود که با تحقیقات گسترده در شرکت های موفّق هر صنعت، بهترین شیوه های کاری آنها را انتخاب کرده و بر اساس آن شیوه های کاری موفّق کدهای نرم افزاری را می نویسند؛ برای مثال در حالت معمول در ایران بخش حقوق و دستمزد زیر مجموعه بخش حسابداری است ؛ امّا در شرکت های موفّق بخش حقوق و دستمزد زیر مجموعه منابع انسانی می باشد. بنابر این BEST PRACTICE در اینجا نشان می دهد که شیوه معمول در ایران با شیوه کاری شرکت های موفّق جهان تفاوت دارد. بنا براین وقتی یک شرکت کم بازده به پیاده سازی ERP اقدام کند باید عملکرد خود را با عملکرد بهترین های صنعتی که در آن حضور دارد یکسان کند واین موجب افزایش بازدهی شرکت، کاهش بوروکراسی (همانطور که در شرکت های موفّق وجود دارد)، هماهنگی با سیستم خرید مشتریان آن صنعت و … می شود. این دگردیسی از وضع پر پیچ و خم اداری فعلی به یک سیستم پر بازده تنش های فراوانی در سازمان ها به دنبال دارد و اغلب این تننش ها باعث شکست پروژه ERP می شود. وجود آمارهای 30% در موفیّت پروژه های ERP نشان دهنده اهمیّت مسائل انسانی در زمان پیاده سازی ERP دارد. وجود تجربه هایی در ایران مانند پیاده سازی ERP در ایران خودرو و ذوب آهن اصفهان تایید کننده این مسئله است.

تاریخچه ای از سیستم های ERP
سیرتکاملی نرم افزار ERP از یک سو متاثر از پیشرفت حاصل در سخت افزارها و نرم افزارهای کامپیوتری و از سوی دیگر متاثر از تحولات صورت گرفته در زمینه مدیریت سازمانها و محیط رقابتی حاکم بر آنهاست.
سالهای 1960 تا 1970 میلادی
این دوران، دوران تولّد اولین سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان است. در اواخر این دهه شرکت IBM نرم افزار MRP1 را تولید کرد که هدف آن کنترل موجودی مواد بود. ضعف اصلی این نرم افزار و نرم افزارهای مشابه این بود که باید روی Main frame گران قیمتی مستقر می شد که در مراکز دانشگاهی یا نظامی وجود داشتند و این امر دلیلی شد برای کاهش استفاده از این سیستم ها در سازمان ها. در حال حاضر MRP یا برنامه ریزی منابع مواد یک بخش از سیستم جامع ERP بحساب می آید. اگر بخواهیم به اهمیّت تنظیم موجودی مواد پی ببریم همینقدر کافیست که بدانیم یک شرکت در صورتی ورشکست می شود که وجوه نقد کافی جهت پرداخت به طلبکاران نداشته باشد و این در حالی است که اکثریت وجوه نقد در شرکت های تولیدی با خرید مواد اولیه مورد نیاز به صورت موجودی مواد اولیه درمی آید. بنابراین با برنامه ریزی دقیق برای مواد اولیه شرکت تولیدی دیگر نیازی به نگهداری مواد اولیه بیش از اندازه ندارد و از این وجوه نقد می تواند پروژه های خود را تامین مالی کرده و یا بدهی های خود را بپردازد.
در بخش بعدی از وضعیت ERP در سالهای 1970 تا 1980 میلادی صحبت خواهم کرد و سعی می کنم عرضه کنندگان بزرگ ERP در جهان را به شما معرفی کنم.

آیا روش مبتنی بر ابر قاتل روش VAR خواهد بود؟

چیزی که در این مقاله سوال بوجود می آورد واژه VAR است که برای توصیف شرکتهای پیاده کننده ی نرم افزارهایی مانند ERP بکار می رود که نرم افزارها را دوباره می فروشند البته بر طبق نیازهای مشتری و خدماتی همچون سفارشی سازی ، آموزش ، مشاوره و … را  ارائه داده و دستمزد دریافت می کنند.برای توضیح بیشتر کلیک کنید. این مقاله همچون مقاله پیشین توسط Dennis Howlett نوشته شده و دیدگاه انتقادی خود را نسبت به مسائل پیاده سازی حفظ کرده است.

منبع مقاله

تاریخ انتشار مقاله اصلی : August 10, 2010

تاریخ ترجمه : 1389/06/10

وقتی که من در رابطه با هزینه  ثابت پیاده سازی SAP Business BYDesign  به عنوان چیز خوبی  نوشتم نمی توانستم نظرهای متفاوتی را که منجر می شود پیشبینی کنم. ظاهراَ دنیای VAR[1] از دوجنبه ای که در مقابل یکدیگرند تسخیر شده است. آنها در هر جنبه یا روش هزینه ثابت را دوست دارند یا از آن متنفرند. در پاسخ من بازاری را نشان می دهم که چیز پنهانی ندارد؛ اما موضوعات مبهمی وجود دارد برای مجموعه VAR که باید توجه شوند.

از جنبه تاریخی var ها از هر دوی ، تعریف آسان و جریان منابع سودمند بهره می بردند : یک اندازه مناسب از ارزش خرده فروشی  به اندازه بیش از 40% ،  از پاداش مشاوره دادن و پیاده سازی راه حل بر اساس زمان و مواد، بدست می آید. صرفنظر از وضعیت اقتصادی ، اصول بنیادی مدل تغییر نکرده است. اما راه حلهای مبتنی بر ابر آن مدل را مظطرب کرده است.

یک گفتگویی با اِزِکویل مدیر عامل Acumatica داشتم که بنحوی آموزنده بود . اکوماتیکا یک اجراکننده ERP مبتنی بر ابر است که از یک مدل فروش 100 % پیچیده استفاده می کند:

“VAR ها می دانند که حاشیه فروش راه حل های مبتنی بر ابر کمتر از ارائه های سنتی مورد بحث هستند، البته فرصت تکرار درآمدها وجود دارد. ما نتیجه گرفتیم که چنین مسئله ای منجر به احساس رقابت با VARها برای پیشرفت در اداره کردن بازار نشده است. رقابت با VAR کمکی به ساخت کانال ارتباطی نکرده ، که نسبتاً این یک اشکال به حساب می آید.  ما مجبوریم که پشتیبانی صادقانه را بسیار بیشتر گسترش دهیم که در گذشته به عنوان موردی برای هموارکردن فرایند بروزرسانی برای مشتریان نهایی بود و فقط از محل همکاری با VAR سود بردیم. اگرچه من با ایده پاداش ثابت پیاده سازی مخالفم چون که این مسئله عنصر رقابت را از بازار حذف می کند. همچنین معنی می دهد که اغلب مشتریان به هزینه کردهای دیگر پایان می دهند. جالب خواهد بود که ببینیم اجرای SAP VAR اکنون که ما دیده ایم که SAP برای ارائه آماده شده است چطور خواهد بود.”

آقای استینر ادعامی کند که اساس غیر رقابتی در شیوه کار اکوماتیکا ، برای شرکتی که می خواهد آن را بکار ببرد کار را نسبتاً ساده می سازد: “مانند هر عرضه کننده دیگری ما بهترین هایی را که می توانیم پیدا کنیم می خواهیم بدست آوریم.” اکومانتیکا ادعا می کند بیشتر از 50 توزیع کننده دارد. “داشتن مدل غیر رقابتی این را برای ما بسیار آسان می کند که آن VAR ها را که توان پیاده سازی کامل راه حل را با توجیح اقتصادی  دارند برگزینیم. ما مشفولیم که به سمت هزینه ای که در حدود 80% از هزینه اشتراک سال اول است برویم.” اما آیا  این همان دستمزد ثابت با نام دیگری نیست؟ ظاهراً نه، اگرچه ما باید به کشمکش با منطق آن استدلال رضایت دهیم.

رقم اکومانتیکا که پیش از این دیدیم یک تخمین سرانگشتی است. شرکت Skyytek برای نمونه پیاده سازی BYD را پیشنهاد می کند که بطور مشابه تقریبا با 100% دستمزد کامل سال اول اجرا می شود. بر خلاف اکوماتیکا ، شرکت Skyytek ترجیح می دهد که یک هزینه ثابت را ارائه دهد. اساس این است که با یک دستمزد ثابت بالا، ابتدا نیازهای تجزیه و تحلیل بعد توانایی برگرداندن شیوه های کاری پیشین بالا می رود.

صرفنظر از اینکه کدام مدل برای همه کس بهتر کار می کند ، سوال اصلی باید این باشد که راه حل ها  در دراز مدت چطور می توانند با بازار برخورد کنند.  گری تُرنر ، عضو هیئت مدیره انگلیسی شرکت Xero می گوید که موج قبلی تثبیت VAR ، یک بازاری باقی گذاشت که در کشمکش برای بدست آوردن سود با رقابتی قابل توجه بود: ما در کار با انجمن حسابداران مشکلی پیدا نکردیم. ما موقعی که از آنها پیشتر بودیم به اندازه 100% موفقیت بدست آوردیم . مشکل در درک آنها از چگونگی کار کردن با مشتریانشان است.ما فکر می کنیم که بدست آوردن مدل اشتراکی کم هزینه آسان است اما اینطور نیست که چیز ساده ای باشد.

هر کسی که من با او صحبت کردم موافق بود که مدلهای VAR  برای راه حلهای مبتنی بر ابر زمان کافی دارد تا بالغ شود. چیزی که همه می دانیم این است که تعادل قدرت بین مشتری ، عرضه کننده و VAR توسط خواست مشتری تغییر می کند. برای بعضی این یک گزینه ترس آور است، و برای دیگران یک فرصت بحساب می آید.

---

[1] (Value Added Reseller) شرکتهایی هستند که نرم افزارها و سخت افزارهای موجود را بطور کامل گردآوری کرده و می فروشند و برای خدمات و پشتیبانی هایی که ارائه می دهد ، حق الزحمه دریافت می شود.

به اینجا مراج